谁说CFO都是理性派?他更相信内心感觉的力量

  • 时间:2019-07-22 18:36 编辑: 来源:深圳小产权房 阅读:68
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摘要:  在咨询行业工作近8年后,李承宗受邀加入了康龙化成,一做就是12年。在这过程中,他见证了公司的不断成长,也经历了工作中的持续磨练。虽然自工作之初就和数字打交道,但对于职业选择,他个人却更相信内心的感觉。他说:“如果你觉得所做的事情是有意义

  在咨询行业工作近8年后,李承宗受邀加入了康龙化成,一做就是12年。在这过程中,他见证了公司的不断成长,也经历了工作中的持续磨练。虽然自工作之初就和数字打交道,但对于职业选择,他个人却更相信内心的感觉。他说:“如果你觉得所做的事情是有意义的,就一定要坚持下去。”一起来看他对职业选择、企业管理和个人成长的思考。

  12年前,一支橄榄枝伸到了李承宗的面前:他曾服务过的一位投资人,邀请他加入一家创业企业从事财务相关工作,并参与该公司的上市计划。

  彼时,李承宗已经在咨询行业工作了近八年。香港科技大学会计学专业出身的他,2000年毕业后直接进了“四大”之一的KPMG,3年后转战一家专注于做并购交易和金融咨询服务的国际咨询公司。

  当时这位投资人向他介绍公司有望在三到五年内完成上市。抱着实战更能提升自我,并有利于长期事业发展的想法,李承宗欣然接受了这份新工作。然而,令他没有想到的是,所加盟的公司直到今年初才登陆A股,而自己竟然一做就是12年!

  李承宗坦言,企业的发展和上市过程并非如预想般的顺利,期间亦经历了各种“至暗时刻”。在他感到挫折和气馁的时候,不经意间听到的广播节目中的一句话,给了他来自命运的提示——一个创业公司的高管在分享自己的上市成功经验时说:“最大的成功秘诀,莫过于坚持!”

  到底是什么,让出生于香港的他在一家内地企业一做就是十二年之久?在这过程中,他有哪些体会和感悟?

  2008年1月,李承宗正式就职康龙化成(北京)新药技术股份有限公司。彼时,康龙化成还不是如今这个在中国、美国英国均有运营实体,拥有6,500多名员工的国际领先生命科学研发服务企业。

  2004年,海归科学家楼柏良在北京中关村000931)创立了康龙化成,主要从事组合化学、药物化学、有机合成化学等领域的研究。

  2007年1月,康龙化成完成了首轮融资,包括君联资本在内的两家著名投资机构成为了公司股东;2008年4月,也就是李承宗加入后的三个月,康龙化成完成了更大规模的次轮融资。这些都似乎预示着企业即将迎来腾飞的阶段。然而,关乎企业未来的战略抉择,摆在了康龙化成的管理团队面前。

  当时,康龙化成有两种不同的发展路径:一种是继续专注于实验室化学服务的企业,尽快把利润规模做大后登陆资本市场;另一种则是把业务延伸到新药研发流程的不同领域,这意味着更多的人力和资本投入以及更长的投资回收期,而这也会给企业带来很多未知的风险。

  尽管有更大的不确定性,康龙化成管理团队基于对行业发展趋势的前瞻性判断,毅然选择了更加艰辛的创业之旅,并于2008年开启了由纯化学服务公司向全方位药物研发一体化平台的转型之路。

  “公司成立的前十年始终处于投入阶段,直到2014年才实现了盈亏平衡。”李承宗说道,“原来的IPO时间表自然也大幅推迟了。”

  通常情况下,投资人能给予一家企业IPO的耐心最多不超过5年。然而,康龙化成却用了12年。在这期间,首轮领投的君联资本等机构与康龙化成始终同行、一路相伴,很多投资人离职到了新的投资机构后又参与了后续的融资。这样的情况在业内较为鲜见,正恰恰是因为康龙化成的团队和业务发展给予了投资人足够的安全感。

  李承宗认为,管理团队本身的素质,以及团队对企业战略方向的信心和坚持,是至关重要的原因。“我们董事长的科研背景使他对这个行业发展趋势有很强的预判力。团队成员也都团结一致、目标明确。我们定下战略方向后,就从来没有放弃过。”李承宗解释道。

  另一方面,挑选合适的投资人也非常关键。“我们引进的都是一些长期的投资人,他们对我们的估值也许不是最高的,但是对我们的团队一定要给予充分的信任,能够长期坚定地支持我们。”

  此外,企业还需要和投资人保持充分交流,把有关企业发展的想法沟通清楚,确保投资人和创始团队战略上能够高度一致;同时,在每个小的节点也都要制定目标,并按照计划实现这些目标,增强投资人的信心。

  李承宗强调,“和投资人接触的企业代表必须具备两点重要品质:诚信和正直。不隐藏企业所面临的问题,也不承诺超出团队能力范围的事情。基本上,我们的许诺都在预期的时间里实现了。不停地兑现承诺,才可以增强投资人的信心。”

  李承宗坦言,吸引自己坚持下来的一个重要因素是团队。“我以前做咨询时一年要见几十家企业,总感觉与这些公司在文化或者理念上有一定的差异,因此没有长久合作的意愿。”而康龙化成的管理团队是让他感到最舒服自在的团队,企业的文化和价值观也让他很认同。“我们当然会有意见冲突,也经常争论,但大家既坦诚又开放,这对于我而言很重要。”

  加入康龙化成后,李承宗很快就发觉自己不只是一名员工,更是创业团队中的一份子,能够参与到很多重要决策当中。“当大家一起做的决策越来越多,就与公司产生了情感联接。这种情感联接给了我一种归属感及责任感,让我不再把自我界定为单纯的财务角色。”

  慢慢地,李承宗把推动康龙化成的发展当作了自己的事业。他常常跟人笑谈,当初自己也是一个风投,只有一次投资机会,他把自己投给了康龙化成。

  “以前做金融咨询,对数字已经麻木了。账面上的一两千万甚至一两亿,都只是一个数字而已。但是,如果真正动手去做业务,会发现别说赚一两千万,就算赚100万,都是很困难的事情。”

  李承宗表示,自己当初选择离开咨询进入企业,也有这方面的考虑。他希望自己不要只是看数据,而是可以落地,深入业务层,去一点点创造价值。

  李承宗将自己以前的咨询工作比喻为打猎,目标明确地去狩猎;而在企业里工作则更像是耕耘,不会马上有收获,要慢慢等待生根、发芽、开花、结果,直至最终收获。

  “我对硬知识的需求不是特别强烈,更多是希望通过读中欧Global EMBA课程,提升软技能,并拓展眼界。”李承宗说。

  李承宗认为,就读中欧,为自己提供了一个反思过往工作的机会。“中欧学习给我带来的一个很重要的收获,是可以去想一想最近做的事情是不是还有不同的做法。”他说。

  随着企业的快速发展和全球化布局,越来越多的康龙化成人选择就读EMBA。李承宗常常推荐这些同事到中欧就读。“他们很多是公司职能部门的同事,对自己的专业领域很熟悉,但通过中欧的EMBA课程,他们可以提高管理、战略方面的能力,慢慢地学会从一个企业家的角度、从全局出发来考虑事情。”

  作为很多并购事件的主导者之一,李承宗认为,并购最难的部分并不是并购过程,而在于并购之后。“每个并购进来的企业都有它们自身的特点和历史传统,要把这些东西去芜存菁与康龙化成的架构有机地整合在一起,这是一件非常困难的事情。”李承宗认为,康龙化成在这方面是幸运的,因为他们找到了一些在文化上可以和康龙化成兼容的并购标的企业。

  关于并购,李宗承的另一个建议是“不要低估任何一宗并购的难度。如果发现团队难以合作,最好及时调整。”

  随着康龙化成的规模越来越大,一些很实在的挑战也摆在面前。比如说,康龙化成最重要的人力资源就是科学家。但是,一方面,科学家的专注属性和企业的服务属性存在一定的冲突,对企业来说,当所管理的科学家越来越多,如何构建一个合适的管理系统,而又不让服务变得僵化,是一个值得深思的问题。

  “康龙化成的第一目标是服务客户,我们因为自身管理系统僵化而无法满足的情况。”李承宗说道。

  虽然加入康龙化成已经12年,李承宗仍然觉得康龙化成是一个处在发展早期的企业,未来会有很大的发展潜力,各方面还要不断地学习。

  李承宗表示,未来康龙化成还会继续朝着之前设定的全流程一体化研发服务平台和国际化这两个战略迈进。而在个人事业规划上,他希望自己能保持开放和真诚,更专注在战略、管理、投资人沟通等方面的工作。

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